怎样向员工传达不合他们心意的反馈?

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　　每个企业领导人都会面临这样一个困境：有些时候，他们要传达给员工的反馈意见并不那么令人舒畅。在这种时候，很难知道到底该怎么措辞，一不小心就会把事情给弄拧了——以上是一位治理顾问，同时也是《反馈的力量(The Power of Feedback)》(Wiley出版社，2006)一书的著作人，约瑟夫·福克曼(Joseph Folkman)的说法。
　　以下介绍了三种棘手情形，并简明指出了该如何有效地应对：
　　情形1: 一名员工想要晋升，但却并未达到晋升标准。
　　面对一个寻求发展的员工，你就该把自己当成一个帮助他们走向成功之路的指导者。福克曼表示：“假如你把自己看做负责把关审核这个人晋升资格的一堵门，你们之间的谈话就很难有个良好的走向。”
　　“谈话可以从提问开始。”他这么建议。可以问员工：为什么你觉得自己达到了升职的标准?从长远来看，这又会帮助你实现什么?你现有的专业上的个人优势是什么?你的目标是要理解清晰这个人从什么地方起步，又想要抵达怎样的高度——这样你就能帮他们构建现状与目标之间的桥梁。
　　通常来讲，员工们会疏忽掉那些并没有被列在职位描述里的，恰恰又是他们所缺少的技能，比如说作为其它人的顾问，或者考虑未来的战略发展，需要他们有发挥主动性的能力。帮他们理清这些被忽略却欠缺的能力是哪些，给出一些独到的建议告诉他们该如何展示出这些能力，这样一来，就能让他们有所进步。“专注于探讨他们可以尝试哪些方面的努力(来自我提升)，”福克曼说，“这才是像样的谈话。”

　　情形2:一名员工本身无可挑剔，但却和团队之间有摩擦。
　　人际关系是很敏感的，所以得关注员工自己的感受。要做到这一点，就得提出一个详细的情况，然后问清晰他们打算怎么去交流，去完成。“我基本上不和那些抱着消极意向的人谈话。”福克曼这么表示。通常来讲，他们既不能意识到他们的行为是如何影响到其他人的，也不能明白该怎么做才能有所改变。
　　要帮助他们意识到问题所在，就要问类似这样的问题：你有没有注重到你说那句话的时候大家是什么反应?你觉得他们为什么会有那样的回应?福克曼认为：“假如你能帮助他们看清问题出在哪儿，理解现有的状况，他们就能知道该怎么调整自己的行为了。”
　　一旦他们承认了问题所在，就帮他们树立全新的思维，想清晰该怎样做才能有所不同。鼓励他们尝试用积极的行动去取代过去的消极做法，比如比起中途插话，不如选择先写下你的想法。之后，跟他们谈论一下看看效果。理想情况下，他们会发现，当他们开始跟团队保持和谐一致的时候，他们会更轻易把事情办成。

　　情形3: 一名员工很努力，但却工作质量并没有成长或者进步。
　　很多停止进步的员工就不再能感受到挑战性了。“在一个新的工作环境里，人们会布满热情和活力，但同时工作能力又会变得十分低下。”福克曼这么表示，“新进的员工总会束手束脚无所适从，也不怎么了解自己在做的事情是什么。”崭新的一切迫使他们去学习，使他们飞速的成长，直到在工作中获取令人满足的布满成就感的体验。随着时间流逝，激情褪去，能力增长，人们的工作徐徐地成为一种惯性的行为，不再有实实在在的成长或者进步。
　　为了帮助员工寻回工作动力，不妨提出一个新的亟待解决的难题。福克曼是这么建议的：“你可以让他们去面对一个全新的过去从未体验过的位置或者任务，然后你就能看到新的工作激情周期又开始了。”假如可以，不妨让你提供应那名员工的挑战任务同他自身的职业目标保持方向性的一致，比如，一个发展业务的机会，就正好可以提供应那种拥有最终要自主开办公司的野心的员工。
　　不管他们做的是什么，你都可以通过向他们展示他们的工作成果，来推动他们的积极性。当他们看到他们的努力成果是如何地有益于其他人，他们得到提升的工作履历又是如何改变了最终结果，他们就会更愿意为你努力工作，哪怕是在新鲜感已然褪色的时候，这就是福克曼的看法。
　　聪明在于分享，记得分享给你的挚友们。
　　今日语录：人之一生，如负重远行，不可急于求成；以受约束为常事，则不懂心生不满；常思贫困，方无贪婪之念；忍耐乃长久无事之基石；愤怒是敌；只知胜而不知败，必害其身；常思己过，莫论人非；不及尚能补，过之无以救。