【创业书摘】如何在危机后浴火重生

聚龙 · 发表于 2013-7-6 15:16:13

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　　位于日本札幌的石屋制果株式会社曾凭借巧克力夹心饼干“白色恋人”的超高人气，连续多年取得了良好的销售业绩。但2007年8月，公司却陷入严峻的危机之中。石屋制果株式会社被指擅自篡改食品保质期，且在回收有质量问题的产品时，没有按相关程序到保健所进行备案。由于此事，时任公司总裁的石水勋引咎辞职，总公司的工厂也面临停产的窘境。
　　向石屋制果提供援助的北洋银行委派岛田俊平出任该公司的董事长。为了完善质量治理体系和法律法规体系，岛田坚决地进行了公司结构改革。他与常务董事兼生产部部长小出荣并肩作战，致力于建立一个安全、安心的生产环境，“白色恋人”生产线开始了重新运作。2009年3月，这条生产线通过了札幌市“食品卫生治理制度”的认可，这为公司生产环境的安全和安心提供了强有力的佐证。同年4月，公司取得了有史以来的最高销售额，业绩也呈v形大反转。
　　2009年12月17日的下午，北海道经典特产“白色恋人”的生产商和销售商--石屋制果株式会社上下一片沸腾。这是因为，当天他们开始销售的年轮蛋糕新产品“白色年轮”，在新千岁机场到了中午时分就已宣告售罄！作为一款将被打造为与“白色恋人”齐名的主打产品，这个布满期待的新开端对于公司来说是一个再好不过的消息了。董事长岛田俊平在得知喜讯之后，终于绽开了笑颜。
　　其实，“白色年轮”还被赋予了另一个重要的意义。该产品中的原料中包含了“白色恋人”所使用的白巧克力。而就在两年前，“白色恋人”和年轮蛋糕都曾因质量问题而被迫停止销售。将这两种产品融合在一起研发出来的新产品--“白色年轮”，正象征着已经走出丑闻阴影，重获新生的石屋制果株式会社。
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　　投诉电话几被打爆，退货堆积如山
　　2007年8月，因被爆出私自篡改“白色恋人”的保质期并重新投放市场的丑闻，石屋制果陷入了生死存亡的
　　2007年时，由于“白色恋人30周年纪念”特殊版产品大量滞销导致库存堆积，所以同年5月，石屋制果将这些库存进行改为普通版的包装，并将保质期延长了一个月，再次投入市场销售。不仅如此，同年6月至7月期间，该公司在自行检查中发现一款冰淇淋中大肠杆菌超标，而另一款年轮蛋糕产品中也被检测出金黄色葡萄球菌。虽然公司很快就召回了这部分问题产品，但是却没到当地保健所备案。于是，札幌市和北海道厅的相关部门介入调查，石屋制果被迫暂停生产。
　　同年8月18日，时任北洋银行常务董事的岛田视察了石屋制果的办公大楼。直到现在，他对当时所见到的光景仍旧记忆犹新：投诉电话的铃声不绝于耳，接线的客服人员只顾一味哭着道歉，其他大部分的工作人员则都默默地埋头忙于给退货客户寄送礼券以抵扣运费。就在紧邻公司大楼的主题公园--白色恋人公园内，退货堆积如山。
　　5天以后的8月23日，岛田取代石屋制果的创始人石水勋，出任董事长一职，正式接管了这家公司。为了不重蹈覆辙，他决意全力完善质量治理体系，彻底贯彻遵纪守法意识，使公司获得重生。
　　尽管下定了决心，但岛田一上任便感到了手足无措。当他扫了一眼交到他手中的组织结构表时，他就已经深深地了解到，在以前的石屋制果，是完全没有可以称得上是治理者的人的。例如，在发生这一系列质量问题之前，统领整个工厂的生产部部长一职始终处于空缺的状态；工厂中基于商品类别划分为四个科，但长期以来根本就没有科长。虽说没有治理人员的情况下商品的生产流水线并不懂中断，但是假如生产车间发生问题后，没有一个人能承担起责任，那就不合理了。同样，公司在质量治理及法律法规的教育方面也存在诸多问题。
　　重开公司食堂，加强员工沟通该从如何着手呢？
　　思考着这个问题的同时，岛田首先致力于与员工们进行沟通交流。由于公司被迫停止生产，员工们天天能做的也只是打扫之类的琐事，心中布满了不安。岛田认为，假如不为他们提供任何信息，他们不安的情绪终将爆发。
　　于是，岛田决定每周召开一次名为 “员工联络会”的会议，通过这个会议，他来了解和倾听了员工们的意见和建议，也向员工们阐述了自己以质量治理为首位的改革方针。同时，他还面向员工进行了两次问卷调查。
　　对于收集来的员工们的不满和期望，岛田一一给予了回应。因为他深信，只有诚恳地倾听员工们内心的声音，他们才会继承畅所欲言。
　　但是，并非所有员工都从一开始就认可了岛田的态度，甚至有一位员工预备了30多个批评性的问题来刁难岛田。但是，岛田逐一回应了所有问题，也最终感化了反对他的那些员工。
　　岛田所做的不仅仅是倾听员工们的不满和期望，一旦听到合理的批评时，他会毫不犹豫地解决问题。例如，有人反映因为生产车间的相关治理职位没有配备人员，员工们不得不加班。听到这个批评，岛田当即承诺将改革就业规范和休假制度。原本处于停业状态的食堂也于10月重新开张了。这是因为岛田认为这一举措不仅有利于员工之间沟通交流，还可以防止员工不小心将饭菜带进车间，对于车间的卫生治理方面也是有利无害的。
　　岛田重视沟通的态度，与此前将治理和生产分离的治理层有着天壤之别。受到感动的员工们开始萌发积极的想法：虽然现在是困难时期，但是接下来的日子肯定会有所好转。 “现在不指出，将来出了问题可就来不及了！”
　　与员工的沟通初见成效后，岛田随之进入下一步计划--整顿公司结构体系。整顿的主要对象就是生产车间和员工法制观念。
　　在生产车间方面，岛田挖掘了一批精通生产治理和质量治理的外部人才。在森永制果公司董事长矢田雅之的帮助下，2007年9月，岛田聘请到小出荣出任公司常务董事兼生产部部长。
　　小出曾在森永制果负责过巧克力生产车间的治理，之后曾在质量检验等部门工作。森永制果能取得国际食品卫生治理标准--HACCP（危害分析和要害控制点）的认证，小出荣功不可没。对于需要完善质量治理，重新取得顾客信赖的石屋制果来说，小出荣绝对是不二人选。岛田将生产车间全权交由小出治理，并给予了充分的信任。  小出上任后并没有安坐于办公大楼中给自己安排的座位上，而是在生产流水线四周设立了一个自己的“车间办公室”，并常驻于此。他认为，自己是从其他公司调任来的，所以要取得员工信赖的最好方式就是深入车间，加强沟通。小出首先向员工们普及质量管理的基础知识，同时着手制作“白色恋人”的生产指导手册。以往，石屋制果都是依靠员工之间的帮带来学习生产产品的，没有具体的生产指导手册，如此状态，谈何质量管理呢。必须准备好能确保产品质量的生产指导手册，并严格按照手册工作，否则就不能重新开始生产。
拿到员工们临时做好的手册，小出先是平静地问道：“这样就可以生产了吗？”但是，大家全都低着头，谁也没有回答。见此情景，小出的语调严厉起来：“现在不指出，将来出了问题可就来不及了！”
于是，两名员工战战兢兢地说：“其实，这样的流程恐怕有问题。”小出表扬了两人，并让员工们再次核实。确实，手册中在原材料采购的做法上，可能会影响产品质量的一致性。
小出反复进行了这样的交流讨论，提高了生产指导手册的可靠度，同时也通过这种做法让部下体会到了报告、沟通、讨论的重要性。
此外，小出每周召开一次以上的“HACCP会议”，大力宣传质量管理中的相关知识。通过此举，工作人员掌握了5S（整理·整顿·清扫·清洁·素养）理论和HACCP标准的基本知识。
在小出对一线员工进行培训的时候，岛田则开展了法律法规教育专项培训活动。2007年9月，他成立了由公司外部人员组成的法律法规教育筹备委员会，将顾客投诉和生产车间的应对措施报告给委员会，由委员会进行分析，并给出改进意见。
会议每次都会持续数小时，委员会不断毫不留情地给出一针见血的意见。虽然后来岛田曾坦承当年这段时间令人觉得苦不堪言，但他在每次会议结束后都会例行召开记者招待会，公开会议讨论的内容。记者招待会之前，岛田丝毫没有多余的时间浏览事先准备好的预测问答和事先写好的答案，于是他索性“有什么就说什么”，坦率地回答记者的提问。但是，无论遇到多么严苛的“拷问”，他都绝口不提自己的烦恼和辛劳。因为，他清晰记得雪印乳业领导层的失言造成的严重后果。  坚持信息公开的目的绝不仅仅是为了取得消费者的再次信任，岛田道出了此中真意：“事先对外进行宣传，是为了促使员工们认识到，即使是再严厉的批评，也得想方设法解决。”在引入外界的监督力量的同时，岛田在公司展开了提高从业人员的法律法规意识的培训活动。直至现在，培训活动仍在进行，总计次数已达240次以上。
少卖一点也要保质量

经过一系列组织结构的强化，2007年11月中旬，公司终于建立起了一个能够按照生产指导手册推进流程的完备体系。为了从技术上断绝篡改保质期的现象，公司还引进了能够直接在产品包装上打印保质期的设备。包含这些措施在内的改进计划得到了札幌市相关部门的认可，“白色恋人”首先开始了再次生产和销售。但是重新开始销售时，公司却发现了一个令人振奋的失算：消费者蜂拥而至，每天1000盒的产量远远不能满足需求。
负责管理生产线的小出必须赶紧思考解决对策。2008年起，他致力于提高工作人员技能水平，并重新配置人才；6月，生产车间开始实行两班轮班制，而在最繁忙的8月份，还实施了三班轮班制。这些措施提高了生产能力，日产量达到了2800盒。但是临近8月时，生产线即使日产量达到3000盒，也不足以满足客户的需求了。
销售部门呼吁，为了满足客户的需要，生产车间应该提高产量，但是岛田却坚决地反对这样的意见。他认为，过度增加日产量，容易出现不合格产品。如果产品质量再次出现问题，将影响公司的存亡。
2007年发生的篡改保质期事件，正是因为公司是想利用销售旺季来卖掉过量生产而被退回的产品。所以，与其急于增产，不如先保证质量。小出证实，当员工们理解了岛田董事长的这种坚定的立场后，进一步提高了产品质量的意识。

同时，小出开始着重培养一线的质量管理人员。他的具体培养方案为：2008年6月开始，派遣3名组长、主任级别的员工参加HACCP标准的外部讲座，并由他们将学习到的内容传授给公司全体员工，并敦促员工们将理论付诸于实践。他希望以这种方式，促使员工们主动地关心质量问题。
员工们也没有辜负小出的期待。如今，在每周例行召开的HACCP会议上，即使小出没有指定会议的主题，组长和主任们也已经能够自主准备讨论主题，无需小出过多操心了。

当然，这些举措在实际生产中也初见成效。2009年3月，公司在接受札幌市“食品卫生管理制度”考核时，负责资格认定的监察员感叹道：“生产车间走廊的光照与员工们的表情和以前完全不一样了！”石屋制果株式会社成为札幌市制造业中第一个获得该制度认可的公司。的确，公司员工的意识有了很大改变，小出现在可以拍着胸脯说：“我们公司现在的卫生管理意识绝对不逊色于森永制果公司！”
因停止生产，石屋制果株式会社曾出现财政赤字。但是2009年4月期，公司业绩便迅速回暖，销售额达到了有史以来最高的93亿4100万日元，经常收益也达到了18亿800万日元。看到这样的情况后，公司在专注于质量管理之余，又开始谋求新的发展之路。同年8月，公司开始销售新产品年轮蛋糕“TSUMUGI”，这一产品同样全部使用北海道出产的原材料。在四个月之后的12月份，公司产品中又增加了新成员“白色年轮”。因丑闻而停止生产的产品已经全部开始再次生产、销售，新产品的上市，也标志着一个全新的石屋制果体制已经完善。
2010年以来，“白色年轮”一直保持着良好的销售业绩。岛田和小出从这些现象中切身感受到，改革正在让公司产生点点滴滴的变化。