“拳来脚往”的艺术：解读动态竞争理论

齐浩宇

2000年，日本首相森喜郎访美前，特意学习了几句简单的英文对话。翻译告诉他，见到克林顿时先说：“How are you（你好吗）？”，预想克林顿会回答道：“I am fine , thank you . And you（我很好，谢谢，您呢）？”然后首相再回以：“Me too（我也很好）！”就可以了。但可能过于紧张，森喜朗见到克林顿时却说成了“Who are you（你是谁）?”克林顿楞了一下，随即幽默地回答：“I’m Hilary’s Husband.（我是希拉里的先生）”。森喜朗则微笑着冲克林顿说道：“Me too！（我也是）”。

克林顿完全可以用“I am fine,thank you.And you？”来“挽救”森喜朗的口误，但他却顺势一变，幽默地化解了难题，却也使得日本首相闹出了更大的笑话。这个故事中的“一问一答”就如同企业间竞争的“一来一往”，凸显着一个重要的概念——“动态”。

一个企业的行动大多会引起竞争对手的回应，而这样的回应又会造成企业新的行动。“一来一往”的企业动态战略行为决定了每个企业在经营战略层面的竞争地位。因此，对于一个企业来说，如何预测对手的决策喜好、回应速度、行为方式，就成为能否在竞争中占据优势的关键。我们可以这样来理解上面的笑话：克林顿预测到了森喜朗的回答，而日本首相却由于没有回应这个对话的能力而成为被动的一方。

这样的理论分析来自国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名动态竞争理论创始人陈明哲。他从中国传统文化观念中得到启发，并熔中国之“道”与西方之“术”于一炉，最终开创了“动态竞争”理论。

“变”与“相对”：动态竞争理论的基本前提

在陈明哲的理论中，有两个概念至关重要。

首先是“变”的概念。陈明哲认为，从《易经》到“诸子百家”，到处都体现着“变”的概念。易者，变也。《易经》之所以被称为“变经”，就是因为它所讨论的都是变化着的事物。不仅如此，兵家的《孙子兵法》一书也及其重视“变”的思想，虚实篇曰：“兵无常势，水无常形”，即是说用兵没有固定不变的原则，也没有固定不变的模式，只有根据敌情的变化而变化，方可谓“用兵如神”。在现实中，一个企业所处的市场环境以及与其他企业间的竞争关系，都呈现出不断变化的状态，这就构成了动态竞争理论的基本前提之一。

其次是“相对”的概念。陈明哲说：“中国文化强调相对，而西方文化强调绝对。” 在研究企业竞争战略时，企业与企业之间的关系应被给予更多的关注，这与片面分析一个企业的优势与劣势截然不同。在陈明哲看来，西方波特式的“绝对竞争优势” 在动态竞争理论中并不存在，所有的竞争优势都只是短暂和过渡的，任何企业通过决策行动所取得的优势都会随着时间的改变而变为劣势。因此，暂时没有优势的企业完全可以通过改变竞争规则来创造新的优势。

为了说明这个理论，陈明哲举例子道，长虹集团利用其规模成本优势，率先降低彩电价格，使其在彩电大战中赢得了第一个回合。但其他的彩电公司在扩大生产规模的同时也看到自己难以在规模成本上与长虹比肩，因此选择在产品质量和营销手段上创造新的优势，最终削弱了长虹的规模成本优势，致使其在第二个回合处于不利地位。

“设身处地”的艺术：动态竞争理论的具体运用

每一个企业的策略都是独特的，都有其自身的资源和与之相应的市场，因此，企业作为竞争者的行动是单方向的。两家企业不一定都将对方看作是自己的竞争对手，也就是说，对竞争对手的辨识并不容易。在此，陈明哲举了一个典型案例：

著名的剃须刀品牌吉利由于在九十年代初期推出了可更换刀片的产品而占据大量的市场份额，作为其竞争对手的舒适则处于下风。但在1996年，吉利考虑到市场互补性，并设想进一步拉开与舒适的实力，于是并购了金霸王电池，这一举动引来了金霸王的竞争对手劲量电池的回应，劲量很快并购了舒适，开始挑战吉利的市场优势，单点竞争最终变成了多点竞争。

从这个案例中我们看到，市场的不共同性和资源的不相似性导致了预测的差异化。一个挑战者到底应该怎样来抵御防御者的觉察和动机，应该如何准备全力反击，就显得尤为重要。

陈明哲的动态竞争理论提供了一种解决方法：将企业自身置于竞争对手的角度来思考问题。正如《孙子兵法》中所言“知己知彼，百战不殆”。从攻击者的角度来看，首先要从市场的共同性和资源的相似性辨识出“主要对手”，然后再思考是否需要“给对手一拳”，以及这一拳的目标、力度和速度。而从回应者的角度来说，首先需要考虑的是：面对这“一拳”是否需要“回一脚”，以及“回一脚”的时间与方式，甚至还需考虑是否寻找合作者“群起而攻之”。实际上，这些“竞争战略”很早便见于我国古代典籍中：围魏救赵、声东击西、暗渡陈仓、避实就虚、欲擒故纵、破釜沉舟、直捣黄龙、釜底抽薪、以逸待劳，不一而足。正是这些中国传统文化观念支撑起陈明哲的动态竞争理论体系，并被转换成企业的战略议题与学术研究。

在实战中，企业往往会碰到这种情况：对竞争对手的“出拳”没有反应。陈明哲认为原因有三点：首先是企业的洞察力不够，没能充分意识到对方的这“一拳”的目标是自己；其次是企业的分析力不足，面对“一拳”却认为没有必要“回一脚”，在主观上并没有“回拳”的动机；最后是企业的行动力不强，有“回脚”的动机但没有“回脚”的能力。这种现象是由于竞争间的不对称性造成的，因此每一个企业都需要“设身处地”地从竞争对手的角度来看待问题。面对复杂的市场环境，企业竞争的动态性明显增加，这就要求企业除了紧盯市场之外，还需修炼其自身的辨识力，保持对环境与竞争对手的反应能力，同时还需要在对方发起攻击时，建立自身的反击能力和对手自此反击的障碍。

竞争与合作：动态竞争理论对中国企业的启示

陈明哲的动态竞争理论渗透着深厚的中国传统文化，因此，这种民族文化便成为每一个中国企业的潜在优势。在中国政治哲学中，有“王道”与“霸道”的分别，中国文化历来重视“王道”，其实质思想就是“利他”；而西方传统意义上的“竞争”则偏向于对抗、冲突与争夺，也就是一种“霸道”思维，他们崇尚“零和游戏”、“赢者通吃”、“我生你死”的观念。西方的传统运作方式是“股东第一”，以此来保障市场价值的极大化；而“王道”精神则主张“员工第一，客户第二，股东第三”。如果把“利他”这个概念放到企业竞争的层面上来讲的话，就是用一种更具“柔性”的方式来处理相关利益者之间的关系，将竞争与合作相整合。在后金融危机时代，这样的思想对于中国企业的全球化发展尤为重要。

“真正来讲，竞争最主要的就是想办法使得彼此共同前进”。在陈明哲的竞争哲学中，竞争不是简单的对抗或者对立，而是跟合作共同组成的整体的两个侧面，竞争与合作相互依存，而其最终目的是通过竞争双方各回合的应对来共同增长价值。一个有能力的企业可以通过适当的战略行为学习竞争对手的优势，并创造出其自身的优势。可口可乐和百事可乐，肯德基与麦当劳都是在相互的竞争中共同创造出更多的价值，创造出多赢的架构。

每个中国企业都应当仔细思考一下如何去创建优秀的企业文化，如何将中国传统文化的精髓融入到自身的企业文化中去。这才是真正培育竞争力优势的土壤。企业在向前迈进的同时，更需要考虑如何将文化与执行优势同前沿的战略相结合。

东西方看待竞争各有侧重，中国人强调“道”用力于宏观的发展战略，而西方看重“术”，讲求系统化的管理知识和标准化的运作模式。而动态竞争理论就是在寻求“道”和“术”之间的结合与嫁接。

动态竞争理论之所以能被中西方广泛接受，在陈明哲自己看来是因为“动态竞争是双重运动的，是西方社会科学和中国传统哲学的融合。” 比与其他的战略理论相比，动态竞争理论更关注其自身的体系建构与理论的实际运用之间的关系，并力求使得二者紧密结合。

正是在这样“拳来脚往”的搏斗中，我们看到的是糅合了中国传统文化的“道”与西方科学的“术”的竞争艺术，也看到了它们所创造的真正的文化双赢

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