危机预见与处理 卓越领导者的必修课

齐浩宇

[导读]对一个组织的领导者来说，或许不能阻止危机的发生，但是要预见到危机的袭来。
　　美国前总统理查德·尼克松几乎结识了二次大战后世界上所有的重要领导人，他在闻名的《领袖们》一书中写道：“一个领导人跻身伟大的领袖人物有三个可靠的要素：伟大的人物、伟大的时代、伟大的事件。丘吉尔曾评论过19 世纪英国一位首相罗斯伯里勋爵，他说，罗斯伯里的不幸在于‘伟大人物未遇伟大事件’。只有当一位领袖的能力受到极大限度的挑战时，我们才能充分地衡量其伟大的程度。没有那样复杂的局面，他们的勇气就显示不出来。”诚然，在领导力的范畴中，危机中的处理和决断能力好像永远是最重要的一环。其原因就在于所有的领导者都必须应对危机，那么在这个过程前后，领导者要怎么去做才能转败为胜、化险为夷呢?
　　危机袭来时，领导者要马上做出响应在2009 年初，百度CEO 李彦宏频频高调亮相，又是罕见地走红地毯、又是在当年的春晚上露面，百度的拜年广告也在黄金时段数次播出。所有的这一切只因为两个月前百度和李彦宏首次陷入“竞价排名”的信用危机，在全民讨伐声中，以“沉默治理”著称的李彦宏不得不亲自走向前台，寻求沟通。
　　治理学大师诺埃尔·蒂奇认为，当企业碰到危机时，成功的领导者会让具有所需要知识的恰当人员参与其中，同时他会调动领导团队迅速地执行决断。虽然过后外界对这次李彦宏的危机处理最终效果并不完全认可，但不得不承认，在当时的环境下，他能做的最佳决策也只能如此。
　　同样的事情发生在纽约前市长鲁道夫·朱利安尼身上，在“9·11”那个灾害性的时刻，朱利安尼正好在世贸大厦四周，当美国总统和副总统因受到特勤保护而数小时无法公开露面、众人惊慌失措之际，这位事发地的行政长官敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。假如我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”因此朱利安尼捂着口罩出现在倒塌的世贸中央烟尘弥漫现场的场景给人留下深刻印象。
　　因为在处理“9·11”事件中沉着坚毅的表现，这让他名声大噪。朱利安尼表示，所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。
　　在这个意义上，所有的领导者在做危机决断上都负有相同的责任：他们必须看清形势，以准确地构想决断、做出决断、确保决断顺利地执行。
　　优秀的领导者会预先为危机做好预备一般来说，危机期间做出的准确决断也遵循通常情况下的一个过程，那就是有预备阶段、做出阶段和执行阶段。预备阶段需要在危机发生前完成，优秀的领导者甚至在还不知道会发生什么危机的时候就已经在做预备了。
　　以朱利安尼为例，事后他坦承，在上任之初他曾花了一年多的时间做危机治理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与训练。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够刚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。
　　因此，有远见卓识的企业领导者应该在危机或灾害发生之前，尽自己所能建立相应的应急机制：充分预估到未来遭遇某种灾害或危机之后可能出现的资源等瓶颈，建立和测试一套富有战略意义的时间表来指导各项灾后或危机之后的事务处理工作;更重要的是，在人力所及的范围内尽可能消除导致灾害的各种潜在因素。
　　在这一点上，世界连锁餐饮巨头百胜集团CEO 大卫·诺瓦克堪称典范，在2005 年，禽流感开始在亚洲部分国家暴发时，诺瓦克和他的团队已经感觉到百胜集团(尤其是中国的肯德基)的鸡肉销量将很有可能发生危机。因此他提出了“面对禽流感恐慌怎样支持肯德基并继承销售鸡肉”的问题。
　　提出这个问题后，诺瓦克告诉他的团队，最要害的是关于肯德基的鸡肉的安全，“人们需要教育和理解。”首先在百胜内部形成共识：世卫组织已经证实高温是杀灭禽流感病毒有效的方法之一——而肯德基门店提供的鸡肉经过更高温的消毒操作——因此会更安全。诺瓦克认为，这种教育和宣传旨在调动和协调内外部的利益相关者，使得“继承销售鸡肉并且保卫肯德基”能够成功。
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　　[导读]对一个组织的领导者来说，或许不能阻止危机的发生，但是要预见到危机的袭来。
　　于是诺瓦克专门组建了百胜集团总部的协调团队，为世界各地的门店经理和员工提供了宣传材料，以便他们能消除顾客的疑问和顾虑。此举果然见效，在当年第四季度禽流感集中暴发后，肯德基的利润先是小幅下降，但随即显著反弹，并未受到任何影响。
　　永远不要忘掉了自己的“最终使命”为什么有的领导者在应对危机时预备更充分呢?甚至当完全不可预见的事件袭来时，他们会做出更精彩的应对呢?
　　答案就是因为他们会预先为危机做好预备。他们不是未卜先知的人，不能猜测将在两天或者两年后发生的看似随机的事件。但是，他们显然明白有些危机即将到来;他们会让自己和组织做好预备，以便在危机袭来时做出有效的应对。这些领导者知道，为了安稳地渡过任何危机，甚至趁机取得优势，他们必须有三样东西：一个非常团队、忠诚的团队。
　　一个可以描画组织未来成功的故事主线。
　　致力于在整个危机期间培养其他的领导者。
　　根据诺埃尔·蒂奇的统计，许多知名的企业领导者，他们都会亲自教手下的治理者怎么应对危机时的处理，他们往往都有一个非常清楚的理念。
　　首先，不能因为急于解决危机而匆忙地选择了错误的解决方案。观察一下全局，努力地灌输那样做的必要性。这可以为准确的构想和定义打下基础，因为那需要一些冷静的认知思索，而不是无意识的情绪化反应。
　　其次，由准确的人选来完成调动和协调也非常重要。诺埃尔·蒂奇表示：“你只好指望你的高级领导团队能理解那些危机……当你陷入危机时，你不能把问题扔给新手就不管了，因为新手以前没有经历过这种情况。假如说他们必须要经受危机的考验，那你就得教给他们怎样去做。你能把危机治理完全托给别人。你不能撒手不管，你要帮助他们解决问题。假如你非要委托给别人，那么他们就得是远远比你更了解情况的人。”在陆续经历了禽流感和“苏丹红”等危机后，诺瓦克感叹道：“假如你有可以信赖的人，你就能处理好危机决断。假如你身边还没有这样的人，那你就要与他们合作，辅导他们，让他们能够解决问题、应对危机。假如你不想辅导他们，那你就应该找另外的人来帮你。”