CEO的死亡游戏

齐浩宇

会议室里死一般地沉寂，只有吴总的怒吼仍在回响，“你们这帮废物，销售额已经连续三个季度下滑，每次开会，你们都说不出个所以然来，我要你们到底有什么用？”我坐在会议室的最后，正好可以看到每个人的表情。所有人都低着头，有的望着面前那张白纸发呆，有的烦躁地把手中的笔转来转去，没有人敢抬头。看得出来大家都希望尽快结束这地狱般的会议。
　　会议继续在吴总的咆哮中持续了两小时，最后无果而终，所有人如释重负般走出会议室。我看见两位副总走出去时，无奈地相视而笑，边走边摇头，似乎在说，真无聊透了。
　　等吴总情绪稍微平复下来，我跟他说：“老吴，消消气，我们去江滩公园喝一杯吧。”
　　吴总的办公楼就在江边，从窗户里望出去，就是老外滩的十里洋房。我们走到公园里的星巴克坐下来，叫了两杯咖啡，边喝边聊。这两天上海的天气真是不错，风卷云舒，天空湛蓝，眺望对岸的老洋房，宛如一幅油画。吴总看上去在逐步恢复平静。
　　这是我第一次坐听吴总的管理会议，我问他：“你开会一直这么动肝火吗？”。吴总叹口气说：“哪次不是呀，我着急啊，竞争对手还在增长，我们的销售额却连连下降，每个月开管理会议，这帮家伙却说不出问题在哪儿，也讲不出怎么解决，你说我能不发脾气吗。”
　　我没接话，转而问他：“小时候玩过捉迷藏的游戏吗？”“当然玩过，就是用手帕把眼睛蒙上那种玩法。”“什么感觉？”我接着问。“恐惧，我小时候特别怕黑，眼睛什么也看不见的时候，内心就很恐惧。”吴总似乎仍心有余悸。
　　“你现在的眼睛就被蒙上了，因为你不知道公司的问题在哪儿，所以作为一个CEO, 你不知道该把你有限的精力放在哪儿，你也不知道该把有限的资源投向哪儿，你感到恐惧了吗？这是一场死亡游戏！”
　　吴总显然被我的用词震撼住了，张开口，半晌才说出话来：“死亡游戏，你这么一说，我还真有这种感觉，有时临睡前想起来，都无法入睡。就好像你看见一艘船要沉了，但你不知道窟窿在哪儿，这感觉太可怕了，这是怎么回事呢？”
　　我直言不讳地说：“因为你在公司营造了一种恐惧讲问题的文化，当你在会议中如此大肆咆哮的时候，当你骂那些副总都是废物的时候，谁还敢讲真正的问题，每个人首先考虑的必然是自己的安全问题。他们会尽量把业绩问题指向外部环境，竞争对手，或者其它部门，以求自保。这样一来，你不仅发现不了问题的症结，反而会看到公司的内耗越来越严重，每个人都在相互指责，直到最后整艘船沉没。”
　　吴总沉默不语……
　　我接着说：“对企业来说，我们最大的敌人不是问题本身，只要问题能够尽早被暴露出来，我们总能找到解决问题的方法，因为发展企业的过程就是不断解决问题的过程。我们真正的敌人是潜藏的问题，那些我们不知道躲在哪里正在一步步发霉变质，最后演化成致命的伤害，它们就像死亡游戏中那些潜伏的狙击手，我们不知道何时会被他们一qiang毙命。”
　　“当一个公司为恐惧文化所笼罩时，首先，人们会害怕直言，害怕为问题承担责任，于是尽量去掩盖问题，而非解决问题；其次，组织各层级的管理者也会过滤一线传来的信息，往上报喜不报忧，所以你这儿就很难听到真实的情况；最后，久而久之，员工对问题越来越麻木，他们也没有接受任何能帮助其发现问题的训练，整个组织的免疫系统开始失效，任何病菌的爆发，都将导致机体的死亡。”
　　吴总面色凝重，倒吸了一口凉气，问，“那我怎样才能赢得这场死亡游戏呢？
　　我看着吴总的眼睛，一字一句地说，“别无他法，必须从你做起。任何领导力变革只有从上至下，才是有效的。因为你的下属都会自觉不自觉地去模仿你的领导风格，你不转变，整个组织的文化是不会转变的。“
　　“我给你几点建议。开会时请你提出问题后，就闭上嘴，多听少说，甚至不说，或者最后再说，鼓励大家多发言，多把问题讲出来。如果有时你没控制住脾气，发了火，请你事后当众向大家道歉，让他们看到你是一个勇于面对真相，勇于承认错误的领导者，这样才能让他们放心地把真实情况讲出来。 ”
　　“你还可以借鉴丰田公司的做法，设立‘红铅笔奖“给那些发现了问题，犯了错误，但勇于承认错误，并因此找到了更好工作方法的员工，给大家树立一个好榜样，公开宣称，我们不惧怕问题，只要把问题尽早暴露出来，大家就能群策群力，一起去解决它们，这样的员工就是好员工，值得学习。”
　　“其实丰田公司的精益生产体系就是一种鼓励尽早发现问题，解决问题的理念，如今已不仅应用于制造业，在服务业等其它行业也有广泛应用。其核心就是先要通过现场管理及早发现问题，然后通过追问‘五个为什么‘去挖掘问题的核心，最后发动所有相关员工，运用各种工具，找到解决问题的方法。如此反复循环，不断持续改善，企业必能走向卓越，这就是所谓的KAIZEN文化，鼓励全员参与，共同发掘和解决企业发展中遇到的各种问题，并以解决问题为促动企业发展的机遇。丰田正是靠了精益，成为世界上规模最大也最赚钱的汽车制造企业。“
　　“这种解决问题的态度不仅适用与营运管理方面，在高层管理和战略决策方面同样有用。 你可以通过改变与高层的互动方式来强化这种意识。丰田在美国的一位高管曾经描述说，当他第一次向总裁汇报工作时，依惯例讲了很多工作方面的进展，谁知丰田的总裁打断他的话说，我们知道你干得不错，这也是我们聘请你的原因。现在请你讲讲你遇到的问题，以及你打算如何去解决这些问题，或者我们能做些什么帮助你解决问题。这次经历给这位美国高管留下了深刻印象，他强烈感受到公司直面问题的坦诚文化，对他自己的管理风格形成积极的重大影响。所以，你和直接下属的互动方式将直接影响他们怎么去和他们的下属互动，如果你能做好榜样，整个公司的领导力风格就会切实转变到发现问题，解决问题的求真务实道路上来。“
　　不知不觉，太阳西沉，壮丽的晚霞映红了整个天空。吴总一仰头，把手中的咖啡一饮而进，坚定地说：“我有数了，我必须赢得这场死亡游戏！“
　　核心提示：
　　当CEO在公司营造一种恐惧讲问题的文化时，每个人首先考虑的必然是自己的安全问题。他们会尽量把问题指向外部环境，竞争对手，或者其它部门，以求自保。这样一来，CEO不仅发现不了问题的症结，反而会看到公司的内耗越来越严重，每个人都在相互指责，直到最后整艘船沉没。
　　对企业来说，我们最大的敌人不是问题本身，只要问题能够尽早被暴露出来，我们总能找到解决问题的方法，因为发展企业的过程就是不断解决问题的过程。我们真正的敌人是潜藏的问题，那些我们不知道在哪里正在一步步发霉变质，最后演化成致命的伤害，它们就像死亡游戏中的那些潜伏的狙击手，我们不知道何时会被他们一qiang毙命。
　　当一个公司为恐惧文化所笼罩时，首先，人们会害怕直言，害怕为问题承担责任，于是尽量去掩盖问题，而非解决问题；其次，组织各层级的管理者也会过滤一线传来的信息，往上报喜不报忧，所以CEO就很难听到真实的情况；最后，久而久之，员工对问题越来越麻木，他们也没有接受任何能帮助其发现问题的训练，整个组织的免疫系统开始失效，任何病菌的爆发，都将导致机体的死亡。
　　任何领导力变革只有从上至下，才是有效的。因为下属都会自觉不自觉地去模仿上级的领导风格，领导者不转变，整个组织的文化是不会转变的。
　　开会时请CEO提出问题后，就闭上嘴，多听少说，甚至不说，或者最后再说，鼓励大家多发言，多把问题讲出来。如果有时CEO没控制住脾气，发了火，CEO 应事后当众向大家道歉，让他们看到一个勇于面对真相，勇于承认错误的领导者，这样才能让他们放心地把真实情况讲出来。
　　可以借鉴丰田公司的做法，设立‘红铅笔奖“给那些发现了问题，犯了错误，但勇于承认错误，并因此找到了更好工作方法的员工，给大家树立一个好榜样，公开宣称，我们不惧怕问题，只要把问题尽早暴露出来，大家就能群策群力，一起去解决它们，这样的员工就是好员工，值得学习。
　　其实丰田公司的精益生产体系就是一种鼓励尽早发现问题，解决问题的理念，如今已不仅应用于制造业，在服务业等其它行业也有广泛应用。其核心就是先要通过现场管理及早发现问题，然后通过追问‘五个为什么‘去挖掘问题的核心，最后发动所有相关员工，运用各种工具，找到解决问题的方法。如此反复循环，不断持续改善，企业必能走向卓越，这就是所谓的KAIZEN文化，鼓励全员参与，共同发掘和解决企业发展中遇到的各种问题，并以解决问题为促动企业发展的机遇。丰田正是靠了精益，成为世界上规模最大也最赚钱的汽车制造企业。
　　这种解决问题的态度不仅适用与营运管理方面，在高层管理和战略决策方面同样有用。 CEO可以通过改变与高层的互动方式来强化这种意识。丰田在美国的一位高管曾经描述说，当他第一次向总裁汇报工作时，依惯例讲了很多工作方面的进展，谁知丰田的总裁打断他的话说，我们知道你干得不错，这也是我们聘请你的原因。现在请你讲讲你遇到的问题，以及你打算如何去解决这些问题，或者我们能做些什么帮助你解决问题。这次经历给这位美国高管留下了深刻印象，他强烈感受到公司直面问题的坦诚文化，对他自己的管理风格形成积极的重大影响。所以，CEO和直接下属的互动方式将直接影响他们怎么去和他们的下属互动，如果你能做好榜样，整个公司的领导力风格就会切实转变到发现问题，解决问题的求真务实道路上来。